解决我国包装印刷企业困难的“八大战略”

发布时间:2020-04-18 10:20:00

中国包装印刷企业将如何度过如此艰难的“冬天”?机会总是存在的,但只能从理解的角度来看。企业要主动应对金融危机,实现经营管理十大转变。

中国包装印刷企业将如何度过如此艰难的“冬天”?机会总是存在的,但只能从理解的角度来看。企业要主动应对金融危机,实现经营管理十大转变。

一、持续经营和利润是企业经营管理的两个基本目的。

它们相辅相成。利润是企业持续经营的基础,持续经营是企业实现长期利润最大化的途径。在金融危机中,外部环境的变化已经影响到企业的基本生存。企业必须把短期利润和长期利润最大化结合起来,从追求短期利润最大化转变为追求长期利润最大化,即从追求短期利润最大化转变为追求生存,通过一定的途径使企业生存金融危机是该行业当前的首要任务。在金融危机中,危险大于机遇。但是,如果我们能够在金融危机中生存下来,我们将迎来一个新的发展时期。为什么?一方面,困难时期过后,新的需求高峰将出现;另一方面,由于许多同行经不起“寒冬”的消失,竞争局面将得到缓解。

二、现金流是企业的“血液”,在金融危机中尤为明显和珍贵。

金融危机本身是由信贷体系崩溃引起的。金融机构在信贷面前变得胆战心惊。为了避免陷入和降低操作风险,他们正在审查每个客户的信用体系,并渴望追求到期贷款-从银行获得贷款并不容易,以确保他们不追求原始贷款。现金流对企业来说已经变得非常重要。那么,增加利润能增加现金流吗?有时利润只是一种书本的反映。如果帐面上只有“应收账款”,也可以增加利润,但却不能产生实际的现金流,因此很多企业都在提高交易的信用评级,有的供应商干脆就承认“现金”。面对金融危机中的信用危机,企业不仅要从市场扩张转向短期盈利,还要从短期盈利转向现金流保障,或从盈利转向现金流。

三、从长期战略规划到短期实用稳定的战术转变

战略是通过对企业内外部环境的分析,为企业今后较长时期的发展提供对策。战略涉及到企业的长远目标和管理原则,因此,一般来说,企业的管理行为必须与制定的战略相一致,这是不易改变的。然而,金融危机等突发事件彻底改变了战略制定的基础。企业要根据新环境调整战略,适应从短期盈利向生存转变、从长期战略规划向短期实用稳定战术转变的要求,减少战略行为,转变为战术行为,谨慎行事,并看到和做到避免当前动荡危险的环境对企业的破坏性影响。

四、增加市场份额是一种市场扩张,需要大量的资源。

在金融危机中,一方面,由于未来收入的减少和不确定性,消费者更加谨慎;另一方面,降价促销的盛行使消费者认为未来市场价格会更低。事实上,由于消费者持币待购,厂家恐慌,因此,消费者认为预期是准确的,未来价格水平会下降,最终陷入恶性循环。过去,国际市场上的许多企业也会将重心转移到中国。以上种种因素使得市场开发难度加大、成本上升,同时也面临着诸多不确定的风险。因此,投入了大量资金,但没有取得成功。因此,此时企业应避免因追求市场份额而造成“千仇百害”的结果,将业务重心转移到对现有市场特别是成熟市场的精耕细作上,为了提高单笔投资的成功率和单笔订单的利润率,可以降低操作风险,即从追求市场扩张到追求利润。

五、合理的价格是产品或服务利润的保证。

当企业从追求利润转向追求现金流后,也应调整相应的价格或经营策略,从追求价格转向追求良好的支付方式。价格策略是企业根据生产成本,针对客户和竞争对手,如高端或低端定位,做出相对稳定的决策的方式。但价格策略应结合金融危机的实际情况,作为经营策略的一部分,灵活运用,将最终价格与相应的支付方式相结合,以提高信用评级为前提,客户提前支付,如将价格折扣与付款方式,使用现金折扣。以30天为例,如果客户在10天内付款,10-20天内可享受2%的折扣(2/10),1%的折扣(1/20),20-30天内不享受折扣(n/30)。通过一定的价格技巧或策略促使客户尽快付款。

六、从开源到节流(或从外部增长到内部增长)

粗放型增长是一种粗放型的管理模式,主要依靠人力、物力和资本的投入来实现企业的成长。在金融危机中,市场上的人力物力成本会降低,但由于劳动法等刚性因素的存在,企业不能根据市场情况降低员工的工资,事实上,此时市场开发的成本会大大增加。人力物力成本的降低不一定能弥补市场开发成本的上升,但其结果将是此时,资金成本大大增加。资本对企业来说比其他两个要素更为重要。因此,企业应考虑从外延型增长向内涵型增长转变,从管理型增长向效益型增长转变,加强管理,进行技术创新,提高工作效率和生产效益。所谓效果体现在生产上,即企业要坚持以市场为导向、以客户为导向,保证生产出来的产品有市场,不是为了生产,而是为了工作边面对面就是为了提高工作的针对性,减少浪费;加强营销创新,就是要求企业不要不必要地低价销售,而是通过营销创新来吸引客户,为客户提供系统化服务,更好地满足客户需求。从外延增长到内涵增长的转变,也是企业经营过程中不可避免的问题。利用金融危机,实现这一转变,不仅有利于帮助企业渡过危机,也有利于企业管理向更高层次发展。

七、市场繁荣的时候,企业只需要生产产品,把产品放在终端或品牌上交给别人,不注重品牌的投资和管理。

因此,市场对企业或企业产品的认知度并不高。什么是品牌?品牌是企业或其产品市场影响力的集中体现。没有品牌,就没有市场。面对金融危机,市场竞争加剧,消费者消费更加谨慎,一般会选择品牌知名度高的产品,然后名牌产品在价格促销上也会大打折扣,企业或无品牌产品的弱点也会充分暴露出来。因此,企业必须重视产品销售和自主品牌建设。由于受金融危机的影响,大企业特别是跨国公司往往采取紧缩战略,这也为企业的品牌建设创造了一定的环境。

八、从单打独斗到战略联盟合作(从点对点竞争到链对链竞争)

在“冷”的冬天,如果没有冬天的棉衣和“裸”衣,他们很可能活不下去。我们该怎么办?一个简单的方法是“抱团取暖”。抱团取暖有三种方法。一是基于价值链的组合,二是基于同行业竞争对手的组合,三是基于不同行业的组合。

基于价值链的组合主要是指与上下游建立一体化的联盟,通过协商建立基于金融危机的合作机制。比如,根据目前现金对企业的重要性,联盟可以采取协议式支付,上游向下游提供优惠供应价格、先供应后结算等优惠政策,加大对下游的支持力度,在上游的支持下,下游将加大对经销商信用和收款的管理。由于价值链能力的集中,市场竞争力会提高,销售也必然会提高。此外,销售政策支持和收款控制将有利于整个价值链。竞争对手基于这样一个事实:在恶劣的环境中过度竞争会使双方都伤痕累累。他们不但不会增加收入,反而会下降。竞争对手的联合,一方面可以提高市场覆盖率,另一方面可以统一政策,减少竞争带来的无效投资。不同行业的联盟是基于双方各自的市场和优势,实现市场共享,提高市场覆盖率,并利用各自的优势形成优势互补,提高综合竞争力。新浪收购分众传媒就是一个典型的例子。虽然两者在范围上都属于传媒业,但产品和受众不同,一个属于互联网这一传统电视广告媒体,在市场上并不直接竞争,因此在更大程度上是一种不同的行业组合。通过联盟热身是一种选择。

制造业危机的出现给企业管理带来了许多问题,暴露出许多在稳定的环境和快速发展中未被认识和掩盖的问题,也为企业提供了一个充分认识自身的机会。因此,在一定程度上,这场危机也是中国企业难得的机遇。企业要以此为契机反思,加强管理,实现转型,这不仅有助于企业在“寒冬”中保持活力,也为企业在“春天”中突围积蓄力量!